接班100天，宗馥莉急了

剛剛過去的六一兒童節(jié)，娃哈哈過得并不太平。

5月30日，樂百氏粒粒果AD鈣奶正式上市，準(zhǔn)備與娃哈哈的AD鈣奶搶市場。此時，距離宗馥莉正式接班，剛過去96天（截至發(fā)稿，剛好100天）。

這100天里，水飲市場的競爭更加白熱化。上個月，鐘睒睒主動出擊，推出了綠瓶裝的農(nóng)夫山泉純凈水，直接殺入娃哈哈的大本營。

面對對手們的進攻，宗馥莉其實也沒閑著，一直在悄悄發(fā)力。

近日，《中國企業(yè)家》發(fā)現(xiàn)，在北京線下的部分超市、便利店等終端，KellyOne一茶的產(chǎn)品出現(xiàn)在貨架上，同娃哈哈的經(jīng)典產(chǎn)品AD鈣奶、營養(yǎng)快線，以及原葉茶、冰紅茶等飲品擺放在一起。而此前在北京線下，幾乎從未見過KellyOne的產(chǎn)品。

KellyOne，是2016年以宗馥莉的英文名命名成立的飲料品牌。從一開始，宗馥莉就將其定位為面向一二線城市年輕人的品牌，但直至8年后，這一品牌才逐漸大量出現(xiàn)在一線城市的線下超市里。

與此同時，某招聘平臺顯示，娃哈哈正在大量招聘銷售管培生，崗位職責(zé)中寫到，負(fù)責(zé)城市市場開發(fā)、直面終端的飲料銷售客戶。

今年2月底，宗慶后去世后，宗馥莉成為娃哈哈的掌舵人。而她接班后的第一步，就是發(fā)力線下渠道。今年3月，曾有娃哈哈江蘇一地代理商告訴記者，娃哈哈已經(jīng)開始在線下投放冰柜，不過初期規(guī)模不大，一個縣城大概投放幾十臺；與此同時，娃哈哈純凈水、無糖茶等也陸續(xù)出現(xiàn)在一線城市的線下超市。

進軍一二線城市，接觸一二線的年輕消費者，是宗馥莉多年的愿望。過去，娃哈哈的強勢渠道一直是在縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等下沉市場。

如今，接班娃哈哈的宗馥莉，向夢想走出了第一步。

但一些跡象也表明，在鋪渠道方面，娃哈哈似乎有點著急了。常州一家超市老板方童告訴《中國企業(yè)家》，近期曾有三批娃哈哈的業(yè)務(wù)員去她的店里鋪貨，但業(yè)務(wù)員彼此都不認(rèn)識。更讓方童感到不解的是，其中一個業(yè)務(wù)員稱，要一次性進20箱娃哈哈的“新品”，包括此前方童在當(dāng)?shù)貜奈匆娺^的冰紅茶、原葉茶以及格瓦斯等，且不給任何（陳列）費用，而且是按公司開票價。方童解釋道，其他業(yè)務(wù)到店的快消品牌，基本都會給費用。

種種跡象表明，近期的娃哈哈，更善于主動出擊了，但渠道管理中也遇到了一些問題。對宗馥莉而言，在進軍一二線城市的同時，變革現(xiàn)有的銷售體系，這并非易事，也急不得。

突擊城市線下市場

今年2月25日，宗慶后不幸去世后，不少網(wǎng)友紛紛通過購買娃哈哈相關(guān)產(chǎn)品，來緬懷這位傳奇企業(yè)家。因此，娃哈哈的官方旗艦店經(jīng)歷了一次銷量“過山車”行情。

據(jù)浙商雜志統(tǒng)計，3月4日至3月19日期間，娃哈哈總銷售額暴漲至接近2500萬元，高峰集中在3月4日至10日期間，連續(xù)多天都超過了250萬元。之后，熱度很快散去，從3月12日起，銷售額開始下滑，到了18日和19日，銷售額每天都只在20萬元左右了。

宗慶后為娃哈哈奠定了良好的基礎(chǔ)，但情懷帶來的流量，大多時候是曇花一現(xiàn)。流量想變成“留量”，還需要宗馥莉的努力。

因此，在流量來臨之時，娃哈哈也趁勢突擊線下渠道，將更多的娃哈哈產(chǎn)品陸續(xù)鋪到終端。3月時，上述江蘇的娃哈哈代理商曾表示，娃哈哈當(dāng)時的鋪貨重點是純凈水。而此后，《中國企業(yè)家》發(fā)現(xiàn)，娃哈哈逐漸將更多冰紅茶、無糖茶等新品鋪到終端門店。這些新品對于娃哈哈來說，不算新品，但對于一些終端商超的老板或者消費者而言，娃哈哈這些新品他們此前都沒見過。

實際上，這些年來娃哈哈從不缺新品。據(jù)官網(wǎng)介紹，娃哈哈擁有涵蓋包裝飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料等十余類200余款產(chǎn)品。2016年，宗馥莉還推出了自有品牌KellyOne，旗下包含氣泡茶、無糖茶等年輕人喜歡的產(chǎn)品。

但在外界看來，這些新品缺乏一個能將其推向市場的成熟分銷渠道體系。此前，娃哈哈代理商曾告訴記者，在當(dāng)?shù)赝薰u得較好的都是以前的經(jīng)典暢銷單品，如AD鈣奶、營養(yǎng)快線、八寶粥等。他也坦言，娃哈哈接下來要做的就是提升品牌形象，從而帶動產(chǎn)品的銷售。

據(jù)了解，過去三個月，雖然娃哈哈開始在線下渠道發(fā)力，一些新產(chǎn)品也出現(xiàn)在商超、便利店等終端，但多位商超老板向記者透露，娃哈哈暢銷產(chǎn)品如AD鈣奶、營養(yǎng)快線以及純凈水都出現(xiàn)了不同程度的漲價。這也暴露了娃哈哈在一線城市鋪貨上的問題：對于城市市場，漲價是代理商行為還是公司行為？是否有一套成熟的價格管理體系？對于渠道鋪貨和線下市場規(guī)劃等問題，《中國企業(yè)家》聯(lián)系娃哈哈，對方表示無法提供相關(guān)內(nèi)容。

福建漳州一家便利店老板林媛向《中國企業(yè)家》分享了一個細節(jié)，5月時，她曾去過杭州的娃哈哈超市，“正面擺著的是娃哈哈的產(chǎn)品，零零散散，背面是農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品，整整齊齊”。

而方童也告訴記者，像農(nóng)夫山泉、康師傅等品牌，定期都會有業(yè)務(wù)員到店。農(nóng)夫山泉除了有專門跑業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員，到了夏天還會有專門的理貨員，到門店幫忙理貨。

線下終端還需補課

在林媛看來，娃哈哈作為一個老品牌，造成目前這種現(xiàn)狀最大的原因是，沒把資金投放到線下終端。而對線下終端的掌控，也是可口可樂、農(nóng)夫山泉等飲料企業(yè)的優(yōu)勢——建立了一套成熟的線下渠道分銷、分利機制。

過去，娃哈哈一直倚賴聯(lián)銷體模式，和經(jīng)銷商的利益高度綁定。這一模式是娃哈哈成功的關(guān)鍵，使娃哈哈在縣鎮(zhèn)等下沉市場，甚至偏遠地區(qū)站穩(wěn)腳跟。截至目前，娃哈哈擁有180多家分公司、7000多個經(jīng)銷商，以及超過300萬個銷售終端。

但曾讓娃哈哈引以為傲的聯(lián)銷體模式，已不適應(yīng)當(dāng)下的市場環(huán)境。近年來，娃哈哈一直面臨品牌老化的問題，沒有品牌力的帶動，經(jīng)銷商也沒有動力去推新品，這也是為什么雖然娃哈哈近年不缺新品，但很少能再出現(xiàn)一個大單品的重要原因。而對于娃哈哈品牌老化的問題，宗馥莉也開始不斷跨界聯(lián)名推新品，換代言人。

另外，娃哈哈的聯(lián)銷體模式，整個環(huán)節(jié)的參與者過多，分別有：娃哈哈總部—各省區(qū)分公司—一級/特約一級批發(fā)商—二級/特約二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。

和農(nóng)夫山泉這樣在各個區(qū)域只有一個專屬經(jīng)銷商的模式相比，娃哈哈經(jīng)銷的各個環(huán)節(jié)都要利潤，環(huán)節(jié)過多導(dǎo)致利潤分散。尤其是近些年，線下經(jīng)銷商的用人成本上升，如果沒有足夠的利潤空間，經(jīng)銷商也很難做市場。有業(yè)內(nèi)人士也表示，現(xiàn)在各地做二級、三級經(jīng)銷商的企業(yè)，活得都不是很滋潤。

實際上，農(nóng)夫山泉在2008年之前也面臨著同樣的問題。一位農(nóng)夫山泉前高管曾告訴《中國企業(yè)家》，2008年之前的農(nóng)夫山泉，渠道管理上也很粗放，整體是以批發(fā)為導(dǎo)向，更看重經(jīng)銷商，而非關(guān)注終端。此后，鐘睒睒力推改革，在2008年和2014年，兩次挖了一大批原可口可樂的人，幫助農(nóng)夫山泉建起了新的銷售體系，從批發(fā)給經(jīng)銷商的模式轉(zhuǎn)為直供終端；同時還建立好了分權(quán)、分責(zé)、分利的機制，大幅讓利給終端。

因為這套銷售體系和分利機制，農(nóng)夫山泉業(yè)績從2016年開始突飛猛進，銷售額從150億元到如今超400億元。將資源投向線下終端，掌控終端渠道，也被外界視為農(nóng)夫山泉打贏轉(zhuǎn)型一戰(zhàn)的關(guān)鍵因素。

近些年，宗馥莉一直想進軍一二線城市，因為她覺得，“品牌是一個金字塔，肯定要占領(lǐng)最高端，再慢慢輻射下去。”但娃哈哈選擇的發(fā)力點是線上，想在傳統(tǒng)渠道之外，通過發(fā)力電商，開辟新的渠道。

2020年，娃哈哈宣布推出4個電商平臺，包括保健品電商品牌、食品飲料平臺、跨境電商平臺和哈寶游樂園平臺。比如，娃哈哈推出的哈寶平臺，據(jù)官網(wǎng)介紹，是一個集品牌、售賣、社交于一體的平臺。宗馥莉想通過哈寶平臺，聽取消費者意見以及產(chǎn)品的想法，同時對線下的促銷活動引流。

但不同于其他快消品，飲料消費具有即時性，品牌力打響之后，還是要靠線下渠道的鋪貨去帶動銷售。據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，2019年飲料行業(yè)來自電商渠道的銷售僅占6%，94%來自超市、便利店以及餐飲等線下渠道。

宗馥莉也早就意識到了這點。她曾表示，消費者在哪里，娃哈哈就要出現(xiàn)在哪里。對于飲料企業(yè)來說，離消費者最近的地方，便是線下。

宗馥莉要破的題

過去很多年，娃哈哈的銷售一直由宗慶后本人負(fù)責(zé)。宗慶后曾說，銷售是重中之重。如今，宗馥莉接班之后，如何順利過渡，并帶領(lǐng)娃哈哈的銷售體系作出變革，也是一大挑戰(zhàn)。

從2004年進入娃哈哈，宗馥莉先后經(jīng)歷了多個崗位。從一條飲料生產(chǎn)線到執(zhí)掌百億宏勝飲料集團，到后來負(fù)責(zé)娃哈哈集團的公關(guān)部，直到2020年，宗馥莉才開始負(fù)責(zé)娃哈哈集團的銷售業(yè)務(wù)。

近幾年，在公開發(fā)言中也能看出，宗馥莉有意拓展新的市場。在去年底舉辦的娃哈哈集團2024年全國銷售工作會議上，宗馥莉指出，2024年，要真正打開銷售新通路。在抓牢娃哈哈縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村等強勢市場的同時，瞄準(zhǔn)特通渠道，積極開拓新市場。同時，在產(chǎn)品上，宗馥莉表示，新品和老品要雙管齊下，打好組合拳。

但變革的關(guān)鍵是人。

據(jù)上述農(nóng)夫山泉前高管透露，農(nóng)夫山泉在變革的那幾年，高層換了幾批。在經(jīng)歷了2013年標(biāo)準(zhǔn)門事件之后，在農(nóng)夫山泉2014年的那場變革，鐘睒睒又開始大批換人——生產(chǎn)系統(tǒng)引進了大量康師傅的人，銷售系統(tǒng)則繼續(xù)引進了大批可口可樂的人。據(jù)他透露，現(xiàn)在農(nóng)夫山泉總經(jīng)理里面應(yīng)該有1/3是來自于可口可樂系統(tǒng)的，而農(nóng)夫山泉自己培養(yǎng)起來的總經(jīng)理占比不超過20%。

這也是當(dāng)下宗馥莉要破的題。如何在穩(wěn)住原有的經(jīng)銷商隊伍和下沉市場基本盤的同時，逐漸形成一套適合城市市場的營銷體系。